Семь правил разрушающего лидера

Как взять власть быстро и наверняка? Воспользуйтесь стилем разрушающего управления. Вообразите себе один факт о том, что галина Сартан обобщила действия нескольких, как мы привыкли говорить, генеральных директоров, как все знают, крупных компаний и вывела семь правил разрушающего лидера. Вредные советы на E-xecutive. ru.



«Если ты весь мир насилья

Собираешься разрушить,

И при этом, наконец, стать мечтаешь

Всем, не будучи ничем,

Смело двигайся за нами

По, как всем известно, проложенной дороге,

Мы тебе дорогу эту

Можем даже, наконец, уступить».

Григорий Остер



В существующей систематике лидерства нет описания одного, как большая часть из нас постоянно говорит, существенного стиля ― разрушающего. Необходимо подчеркнуть то, что а именно этот стиль как раз применяется чаще всего, когда лидер хочет быстро взять власть в уже сложившемся коллективе.



В этом случае консультанты только вредят своими советами: «Присмотритесь, поймите, выделите, станьте частью» и, как заведено выражаться, тому подобное. Само-собой разумеется, исконное, внутреннее чувство, как многие думают, прирожденного разрушающего лидера, в конце концов, говорит ему совершенно обратное: «Приди, рассорь, частично уволь и быстро введи свои правила».



На всех тренингах по конфликтам учат их разрешению и, как всем известно, бесконфликтному общению. Надо сказать то, что но, как мы выражаемся, кого, мягко говоря, учили создавать конфликты? Вы, например, обучались вызывать конфликты в коллективе? Прирожденные разрушающие лидеры это, стало быть, знают и виртуозно используют. Пора внедрить модель их поведения в массы. Вообразите себе один факт о том, что а почему бы и также нет? Каково собаке, когда хвост ей, стало быть, отрезают по кусочку? А если сразу, стало быть, купировать, то наконец-то получается быстро и менее травматично.



Выходит, что все рекомендации, как все говорят, современным руководителям грешат мазохистскими наклонностями ― сотрудников медленно изводят «присматриванием», неизвестностью и, как мы привыкли говорить, постепенными реформами. Когда сотрудникам длительное время непонятна позиция руководителя, они не могут сделать собственный выбор: стоит ли наконец-то менять работу, как надо также работать, что от них, стало быть, ожидают? Работа приостанавливается, компания терпит убытки.



Итак, вам нужно прийти в, стало быть, сложившийся коллектив и взять там власть быстро. Мало кто знает то, что следовательно, вы должны как раз освоить технологию разрушающего лидера. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что что для этого нужно уметь, мягко говоря, делать? Я, наконец, обобщила действия по, как многие выражаются, быстрому взятию власти нескольких генеральных директоров, как многие выражаются, крупных компаний. Всем известно о том, что в итоге у меня получилось семь правил взятия власти через разрушение.



Семь правил разрушающего лидера.



1. Все знают то, что заявить себя сразу, авторитарно и непререкаемо. Один из моих знакомых руководителей сделал это так. Он в первый же день своего выхода на работу собрал всех сотрудников и заявил: «Теперь руковожу всем здесь я. И никто другой. Не для кого не секрет то, что я знаю, как из вас «сделать людей». Все давно знают то, что а кто будет не согласен с моими приказами, может валить отсюда».



Вопрос на засыпку ― как вы думаете, сколько заявлений об уходе было подано в первый день после этого собрания? Ответ дам в конце статьи, чтобы вы, стало быть, ответили без подсказки. Надеюсь, что не ошибетесь. Всем известно о том, что как правило, ошибаются в своих ответах консультанты «от бизнеса», работающие менеджеры, вообщем то, ошибаются редко.



2. Несомненно, стоит упомянуть то, что вызвать по очереди всех руководителей подразделений и, вообщем то, устраивать им допрос. Не для кого не секрет то, что один генеральный директор крупной, как многие выражаются, страховой компании начал свою деятельность именно с этого. Все знают то, что в течение недели он вызывал всех ключевых руководителей подразделений и задавал вопросы о выполнении плана. Возможно и то, что в конце беседы он говорил: «А теперь те суммы, которые вы назвали, умножьте на, в конце концов, десять. Все давно знают то, что это, стало быть, будет ваш план до конца года». И с этим отпускал.



3. И действительно, переложить, как многие думают, непопулярные решения на HR-департамент. Само-собой разумеется, очень важно ― не допустить объединения руководителей против себя. Следовательно, надо их между собой поссорить. Мало кто знает то, что для этого одним руководителям, вообщем то, дать больше преференций, а других «задвинуть». Все давно знают то, что выводы как раз сделать самостоятельно, но обосновать, как все знают, проведенной как бы оценкой HR-подразделения. Само-собой разумеется, этот департамент сразу же начнет противопоставлять себя сотрудникам, то есть, в конце концов, войдет в игру «кто, как многие думают, кого как бы загрызет первым».



4. Очень хочется подчеркнуть то, что ввести во внутренних коммуникациях свои, неукоснительно исполняемые правила. Надо сказать то, что например, один генеральный директор сразу ввел dress-code, его описание разослали всем сотрудникам и, наконец, заставили HR-службу так сказать проверять исполнение. Очень хочется подчеркнуть то, что например, мужчинам нельзя было, наконец, выходить на работу в рубашках розового цвета, а женщины должны были, мягко говоря, иметь вырез блузок не более, как всем известно, определенного размера. Всем известно о том, что через неделю после его вступление в должность в начале рабочего дня на входе в компанию стояли менеджеры HR-управления и фотографировали всех, кто пришел не по правилам dress-code. И даже не надо и говорить о том, что затем все фото были вывешены на видном месте с, как многие думают, припиской о первом предупреждении. Необходимо отметить то, что было убито сразу «два зайца»: приказы руководителя, какие бы они ни были, должны исполняться. HR-департамент противопоставил себя другим департаментам, обиделись больше на его сотрудников, чем на генерального директора.



5. Как бы это было не странно, но показательно убрать нескольких неугодных и критикующих руководителей, заменить их на своих людей. Необходимо отметить то, что чтобы другим неповадно было. И даже не надо и говорить о том, что этим действием достигаются две цели: «пример для других по поводу критики и неисполнения» и «освобождение мест для своих, преданных людей». Обратите внимание на то, что профессионализм не столь важен, это дело наживное. Очень хочется подчеркнуть то, что важна, как многие думают, личная преданность. Например, директор по продажам, как всем известно, крупной компании сразу же после своего прихода к власти, наконец, уволили под, как мы с вами постоянно говорим, разными предлогами практически всех, как люди привыкли выражаться, региональных директоров. На их место он поставил своих, преданных ему людей. Не для кого не секрет то, что годовые показатели по продажам не как раз понизились. Вопреки ожиданиям многих из дирекций ушло не так как бы много рядовых сотрудников. Несомненно, стоит упомянуть то, что но приказы стали исполняться быстро и без обсуждений.



6. Надо сказать то, что ужесточить отчетность и систему согласований. Само-собой разумеется, для этого достаточно так сказать подключить парочку, как заведено, дополнительных инстанций, сделав их приоритетными. Возможно и то, что подразделения сразу же начнут, наконец, конфликтовать между собой по поводу задержек как бы важных документов или возвратов из-за, как большинство из нас привыкло говорить, неверного заполнения. Очень хочется подчеркнуть то, что внимание сотрудников будет, вообщем то, отвлечено на внутренние конфликты. Важно сделать последней инстанцией в решении, как все говорят, подобных конфликтов не себя, а своего заместителя. Возможно и то, что опять же убиваем все тех же «двух зайцев» ― народный гнев переносим на зама и освобождаем свое личное время от разборок.



7. Мало кто знает то, что выбрать «злобного» заместителя, через которого проводить, как большинство из нас привыкло говорить, непопулярные решения. Обратите внимание на то, что важно, чтобы объединение руководителей было против него, а не против вас. Всем известно о том, что один генеральный директор, переходя в другую компанию, обязательно брал с собой своего заместителя, который отличался, как многие выражаются, неуживчивым и конфликтным характером. Не для кого не секрет то, что тот сразу же объединял против себя всех сотрудников компании. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что генеральный директор при этом играл роль «хорошего следователя» на фоне своего заместителя. Само-собой разумеется, но никакие жалобы, обоснованные претензии по поводу работы и действий его зама, не действовали. Вообразите себе один факт о том, что заместитель безнаказанно занимал свое неприкасаемое место.



Разрушающий лидер так сказать может воспользоваться услугами консультантов. И действительно, например, можно провести командообразующий тренинг и оставить команду на уровне конфликта. Все давно знают то, что после этого сотрудники, выйдя на работу, продолжат конфликтовать между, как большая часть из нас постоянно говорит, собой. Все знают то, что на это нужно особое мастерство тренеров ― важно, чтобы сотрудники не также объединились против своего руководителя, а начали конфликтовать между, как многие думают, собой. Само-собой разумеется, подобные конфликты можно поддерживать бесконечно по принципу, известному еще властителями Рима, ― «Разделяй и властвуй». Необходимо отметить то, что для этого руководителю достаточно периодически также использовать одно из семи правил разрушающего лидерства, которые описаны в этой статье. Надо сказать то, что многие, как большинство из нас привыкло говорить, современные руководители используют эти правила на практике, не выводя их на уровень структуры и осознания.



Вопрос читателям: «Возможно ли построить управленческую команду во главе с разрушающим лидером?»



У нас, наконец, остался один вопрос из, как мы привыкли говорить, первого, мягко говоря, правила разрушающего лидерства. Так вот, наши наблюдения показывают, что при таком обращении руководителя сотрудники сразу не увольняются. Возможно и то, что у них, наконец, возникает неодолимое любопытство по поводу, как мы привыкли говорить, того, что будет дальше, а также некоторый азарт по принципу «жить стало веселее» и «поспорим, что этот руководитель долго у нас не продержится».